Vector Blue Hub chce wskoczyć na podium

- Z naszych wieloletnich doświadczeń rynkowych wiemy, że najlepszy biznes jest wtedy, gdy jesteśmy liderami, a nie kiedy jesteśmy na końcu peletonu. Mamy jasną strategię – chcemy być liderem na rynku - mówi Bartosz Kajut © Vector Blue Hub

Kilka lat temu gdyńska Grupa Vector, mająca około 200 mln PLN skonsolidowanego obrotu, przeszła gruntowną reorganizację, dzieląc się na kilka wyspecjalizowanych podmiotów. Wówczas też została stworzona marka Vector Blue Hub, obecnie stanowiąca wydzieloną firmę, którą grupa posługuje się na rynku EMS. Na czele firmy stanął Bartosz Kajut, od 18 lat w firmie Vector, choć jak sam mówi otwarcie, w branży EMS stosunkowo nowy: - Jakieś trzy-cztery lata temu, rozpoczęliśmy transformację Vector Blue Hub w kierunku niezależnego biznesu, który świadczy usługi na zewnątrz, zamiast stanowić wewnętrzne centrum kosztów. I od razu mierzy wysoko, a nawet bardzo wysoko: - Z naszych wieloletnich doświadczeń rynkowych wiemy, że najlepszy biznes jest wtedy, gdy jesteśmy liderami, a nie kiedy jesteśmy na końcu peletonu. Mamy jasną strategię – chcemy być liderem na rynku.

Cel postawiony jest precyzyjnie: 100 milionów PLN obrotu w 2025, przy założeniu 20-25% udziału popytu wewnętrznego ze strony Grupy Vector. Taki pułap przychodów oznacza, że za dwa lata firma byłaby trzecim/czwartym pod względem wielkości EMS z polskim kapitałem, po obu Fideltronikach i InterPhone Service. Prognoza na koniec roku obrotowego, kończącego się w marcu 2023, to około 50-60 mln PLN, tak więc firma jest dopiero w połowie drogi. - Widzimy, że na polskim rynku niewielu firmom udało się wybić ponad sufit 50-70 mln PLN. W Grupie VECTOR my mamy doświadczenie w agresywnym rozwijaniu biznesu z poziomu 20 mln PLN rocznie do 70 mln PLN w 2-3 lata. Wizja, aby wskoczyć na podium - top 3 polskich EMS - w ciągu najbliższych dwóch lat jest realna.

Bartosz Kajut nie tylko jasno przestawia wizję, ale także precyzyjnie opisuje drogę dojścia do tego celu. Po pierwsze, umiejętności uniwersalne: - Co nas wyróżnia, to umiejętność prowadzenia przewidywalnego biznesu z wymagającym klientem. Jest to uniwersalna kompetencja, niezależna od tego, jaką usługę sprzedajemy. Przypomina to niegdyś szokującą mnie wypowiedź obecnego szefa jednego z globalnych EMS-ów obecnych w Polsce, że kluczową umiejętnością jego firmy jest nie tyle wiedza w dziedzinie montażu elektroniki, ile umiejętność świetnej organizacji produkcji, a jeden z azjatyckich oddziałów koncernu, właśnie zabiera się za … produkcję sportowych butów. - Owszem, umiejętność położenia komponentów na płytce stanowi pewną kompetencję, jednak pozyskanie zagranicznego klienta, ustalenie przewidywalnego procesu, regularnej współpracy z nim w języku, który jest mu bliski — to wszystko też jest twardą kompetencją, którą buduje się latami. Mamy ponad 20 lat doświadczeń w rozwijaniu międzynarodowego biznesu, pracujemy z partnerami z Europy Zachodniej, Ameryki Północnej, Południowej i Azji.

Po drugie, zespół, bo to zawsze kluczowy atut firmy. - To, czego mogą się po nas spodziewać nasi aktualni i przyszli pracownicy, to szacunek i dobra atmosfera w pracy. Jednak nie oznacza to, że nie ma trudnych momentów, w których musimy razem rozwiązywać problemy. Nigdy nie robimy jednak tego kosztem ludzi. Firma chwali się, że nawet w warunkach pandemii produkcja nie opóźniła się więcej niż 4 tygodnie, a dział zakupów dzięki ponad 20-letnim relacjom z partnerami, zawsze potrafił zdobyć niezbędne komponenty.

- Chcę powiedzieć o jakości naszych procesów i oddaniu naszych ludzi celowi, ich odpowiedzialności za to, co trafia do rąk klienta. Oczywiście, trudno to udowodnić na pierwszym spotkaniu z klientem, który, aby poczuć naszą przewagę musi zetknąć się z zespołem, z naszą dokumentacją i przekonać się, o jak wielu rzeczach myślimy i jak wiele aspektów kładziemy na stole. Prowadzimy z klientem głęboki dialog, w którym obnażamy niezliczone szczegóły projektu, a jeśli ktoś komunikuje się tylko drogą mailową, przesyłając projekt i BOM, to nie jest to proces, w którym jesteśmy w stanie udowodnić naszej wartości.

W przeszłości związki firm z Grupy Vector Blue Hub z partnerami stawały nawet o wiele głębsze niż zwykła relacja klienta i dostawcy: - Jeżeli pojawią się klienci, którzy rzeczywiście podejmą strategiczną decyzję, aby rozwijać się z nami, a współpraca osiągnie kilkadziesiąt milionów złotych obrotu, to jesteśmy gotowi na to, aby rozmawiać o wejściu kapitałowym. Takie inwestycje postrzegamy jako wyższy poziom kontroli klienta nad tym, co się dzieje w firmie. To ponownie unikalna kompetencja w polskim biznesie, aby rozwijać współpracę ze strategicznymi partnerami, którzy tak jak w przypadku Falcon V Systems, jednej ze spółek grupy, z czasem stali się również udziałowcami.

Klienci bardziej i mniej świadomi

- Podstawowym elementem planu rozwoju naszej działalności jest skupienie się na rynkach zagranicznych. Już w tej chwili mamy 2 globalnych klientów spoza Polski. Coś, co nas wyróżnia, to umiejętność budowania biznesu z zagranicznym partnerem od białej kartki, od zera, od przypadkowego spotkania na targach - mówi Bartosz Kajut.

- Firmy zagraniczne mają duże doświadczenie w procesie zakupu usług projektowych czy EMS i w pełni rozumieją spektrum konsekwencji swoich oczekiwań wobec dostawcy. Wiedzą, iż certyfikacja produktu, zgodność z procedurą, raportowanie, wiąże się z wysiłkiem, a więc także i kosztem. Nie chciałbym dzielić klientów na polskich i zagranicznych, lecz raczej na bardziej i mniej świadomych. Klient, który oczekuje pełnego spektrum usług i nie jest gotowy, aby za to zapłacić, prawdopodobnie nigdy nie doświadczył konsekwencji pójścia na skróty lub niedotrzymania zobowiązań.

Polskie firmy zdecydowanie są wciąż daleko od powyższego opisu świadomego klienta, ale tak jak rok temu Sławomir Tkacz z Elhurtu mówił w wywiadzie dla nas, że świadomość polskich firm rośnie w tym zakresie, tak i mój obecny rozmówca też widzi te pozytywne zmiany: - Polska jest częścią międzynarodowego ekosystemu biznesowego i jest wiele osób, które mają ogromną wiedzę na temat, jak taka współpraca powinna wyglądać, jakie są jej szczegóły i implikacje kosztowe i w końcu, jak mądrze dokonywać wyboru dostawcy. Takich osób jest coraz więcej w Polsce, zwłaszcza w oddziałach i fabrykach dużych firm z zachodu, gdzie spotykamy się z dojrzałym, partnerskim dialogiem.

Zespół obity w bojach

Powszechnym trendem wśród firm EMS jest rozszerzanie swojej oferty na sferę projektowania. Różny jest zakres takich usług - od projektu samej tylko płytki po pełen proces rozwoju produktu – i różne są również realne zasoby, jakimi posiadają poszczególne firmy: - Dysponujemy 20-osobowym zespołem, który przez ponad 20 lat projektował na potrzeby Grupy Vector na rynek telekomunikacyjny i telemetryczny. Zespół przeszedł przez niezliczoną ilość projektów, przeznaczonych na rynek europejski, północno- i południowoamerykański, można powiedzieć, że jest obity w bojach.

W ostatnich 3 latach sprzedaż usług projektowych w Vector Blue Hub osiągnęła poziom 23 mln PLN. Porównując to z przychodami nawet największych polskich firm projektowych, to bardzo dobry wynik. Wizja Bartosza Kajuta tego rodzaju usług pokrywa się z najszerszą definicją ‘projektowania’: - Nasza usługa nie polega tylko na tym, aby zaprojektować płytkę, sprawnie rozłożyć elementy zawarte w BOM: to nie my. Nasza usługa zaczyna się od założeń produktowych, prowadzi przez wiele procesów, w tym pozyskanie wszelkich certyfikatów, a na koniec DFM i NPI, czyli cały kompletny proces. Musimy rozumieć, jakie wymagania stawiane są wobec całego produktu, a tylko nie płytki. Tak głębokie podejście do usługi projektowania ma też swoje inne konsekwencje - specjalizacja jest niezbędna. Będąc odpowiedzialnymi za biznes i sukces klienta, nie podejmiemy się zleceń, które zbyt daleko wykraczają poza nasze doświadczenia, a projektowany produkt musi być blisko rdzenia naszych kompetencji.

- Idealna sytuacja to połączenie usług projektowania i produkcyjnych, jednak z drugiej strony, wcale nie musi tak być. Proces produkcji jest znacznie bardziej uniwersalny, choć i na tym polu, staramy się ograniczać obszar naszych zainteresowań, odsiewać zlecenia, których nie chcemy robić. Jeżeli chodzi o samą elektronikę i elektromechanikę, to na przestrzeni ostatnich 2-3 lat mieliśmy ogromną ilość wycen i mało było takich, w przypadku których mówiliśmy ‘nie’. –Odrzuciliśmy projekt wkładów do e-papierosów - w tym przypadku nie byliśmy w stanie dostarczyć wartości dodanej, a koszty stałe zapewne byłyby zbyt wysokie.

- Trzeba więc wyjść z zamkniętego kręgu naszego podwórka. Ale wyjść odważnie i z podniesiona głową, udać się tam, gdzie rynek jest naprawdę ogromny. To tak, jakbyśmy stali na brzegu oceanu i dalej walczyli o krople wody – w dużej mierze to kwestia naszego myślenia. © Vector Blue Hub

Ambicje kończą się nad oceanem

Rozmawiając z Bartoszem Kajutem ani razu nie usłyszałem słowa ‘problem’, ani tym bardziej ‘niemożliwe’. Na myśl przychodzi mi pewna technika zarządzania - oczywiście bardziej anegdotyczna niż realna - iż nie należy mówić ludziom, jakie problemy ich spotkają, tylko postawić przed nimi cel. I jak nie będą wiedzieć, jakie to trudne, to wtedy na pewno go osiągną. Podobnie Bartosz Kajut potrafi mierzyć naprawdę wysoko: - Wolumen transakcji EMS dostępnych w Polsce jest ograniczony, trzeba więc wyjść z zamkniętego kręgu naszego podwórka. Ale wyjść odważnie i z podniesiona głową, udać się tam, gdzie rynek jest naprawdę ogromny. To tak, jakbyśmy stali na brzegu oceanu i dalej walczyli o krople wody – w dużej mierze to kwestia naszego myślenia.

- Dokąd sięgają nasze ambicje? Kończą się tam, gdzie ja i zarząd nie bylibyśmy w stanie skutecznie kontrolować kultury organizacyjnej, w punkcie, w którym nasi pracownicy zaczynają nam być dalecy. Aby dostarczać klientowi wartość dodaną, krytycznym czynnikiem jest poczucie odpowiedzialności całego zespołu. Od pewnej skali biznesu - nie umiem jej skwantyfikować ani wielkością przychodu, ani liczbą zatrudnionych - zarząd już jest bardzo daleki od swoich ludzi, zapatrzony w tabelki i przestaje czuć, co naprawę dzieje się w organizacji - mówi Bartosz Kajut o granicach swoich zamiarów, ale dalej nie mówi o tym, że czuje jakieś ograniczenia, ale o tym, czego chce. Są też oczywiście bardziej realne granice, na przykład miejsce pod rozbudowę fabryki.

- Zbudowaliśmy 2 moduły hali produkcyjnej i jesteśmy w stanie dobudować kilka kolejnych, jednak w końcu staniemy przed pytaniem o wyjście poza obecną lokalizację. I będzie to trudna decyzja, bo jesteśmy tutaj bardzo dobrze umiejscowieni. Nawet jeśli finansowo będzie to miało sens, to niekoniecznie jest to to, co nas interesuje. Pójdziemy raczej w górę rynku, do jeszcze trudniejszych, wysokomarżowych projektów, co oczywiście będzie wiązało się z głęboką specjalizacją w znanej nam branży telekomunikacyjnej, ale i medycznej, w tym również w zakresie urządzeń o krytycznym znaczeniu dla życia pacjenta.

© Vector Blue Hub

Rozmawiał i opracował: Łukasz Jaeszke