Czego brakuje branży elektronicznej?

Urok konsultanta 

Byliście kiedyś na wykładzie, który jest tak ciekawy, że nie potraficie z niego wyjść i zawalacie coś ważnego w pracy? Ja byłem i prowadziła go Ewa Załupska, którą najłatwiej określić jako konsultantkę w sprawach zarządzania. I choć branżę elektroniczną zna bardzo dobrze (mocno angażuje się w rozwój partnera merytorycznego naszych spotkań TEK.day, czyli EMC4B), Ewa pracuje z firmami z bardzo różnych gałęzi przemysłu (prowadzi firmę szkoleniową KROK), dzięki czemu ma bardzo szerokie i świeże spojrzenie na nasze środowisko i potrafi je porównać z innymi. 

— Każda branża ma swoją specyfikę, jednak wszystkie organizacje borykają się z pewną wspólną grupą problemów, związaną z kompetencjami posiadanymi przez osoby tworzące firmę, wśród nich można wymienić: zapewnienie dobrego przepływu informacji i komunikacji wewnętrznej, problemy ze skalowaniem czy z zarządzaniem zespołem - te zagadnienia dotyczą większości firm. Jest jednak pewna grupa wyzwań, która w moim odczuciu stanowi pewien wyróżnik branży elektronicznej: to brak wewnętrznej widoczności, rozumianej jako brak wspólnej platformy wymiany wiedzy, brak znanych nazwisk-mentorów dla początkujących firm czy choćby brak bazy specjalistów. Oznacza to, że nawiązanie współpracy w branży elektronicznej stanowi dużo większe wyzwanie. Bez wątpliwości mamy w Polsce wielki, cenny zasób wiedzy technicznej i to jest nasza mocna strona, ale brakuje nam tej lekkości w nawiązywaniu kooperacji, nie wiemy nawet, gdzie się zgłosić, z kim porozmawiać. Nie ma gdzie szukać informacji, stąd też wymiana wiedzy w tej branży stanowi bardzo duże wyzwanie — mówi Ewa Załupska.

Moim zdaniem przynajmniej częściowo za ten stan rzeczy odpowiedzialne są nasze zaszłości historyczne: elektronika, jaką znamy obecnie najczęściej przychodziła do nas z zewnątrz, w postaci wielkich korporacji, które sadowiły się w Polsce wraz z kompletem dostawców i wiedzą zgromadzoną w centrali, a nas potrzebowały, jako wykonawców. Stąd też znamy dobrze nazwy dużych, flagowych firm sektora, ale rzadko potrafimy do nich skutecznie zapukać. 

Cała masa rodzimych firm wyrosła na bazie wiedzy korporacyjnych uciekinierów, którzy z powodzeniem byli w stanie stworzyć wartościowe produkty, jednak potem przyszły problemy innej natury:  — Firmy, nawet po kilku udanych latach działalności, nie wiedzą, jak stawiać kolejne kroki. Spoglądając na inne branże, możemy odnaleźć ludzi i instytucje, które potrafią wskazać innym, jak odnieść sukces. W branży elektronicznej często nie ma wiedzy, gdzie produkować, jak powinna wyglądać oferta, nie mówiąc już o wyjściu na rynki zagraniczne. Firmy nie są w stanie pokazać - na przykład inwestorom - realnej ścieżki dotarcia do finalnego klienta. Efekt? Przez wiele lat pisania o branży mógłbym na palcach jednej ręki zliczyć firmy wyrosłe z inkubatorów technologicznych czy mające wcześniej charakter start-up’u, które odniosły, niekwestionowany, spektakularny sukces. 

Jak mówi Ewa, zmienia się to w czasie i powoli kształtuje się grono doświadczonych w branży graczy, dysponujących wiedzą i znakomicie sobie radzących. Mogłoby ich być na pewno więcej: — Moglibyśmy w Polsce mieć strukturę, która pomaga nawiązywać kooperację w branży elektronicznej. Organizacja, która gromadzi wiedzę o większości firm z branży, do której mogę pójść i dowiedzieć się, gdzie ktoś już cos podobnego robił. Przykładem takich inicjatyw może być branża transportowa, gdzie jeśli zaczynasz, to za pośrednictwem specjalistycznego portalu możesz zdobyć pierwsze zlecenia. Wtrącam, że od lat rozwija taką działalności SafeRFQ.com, a przeszkodą jest na pewno nieporównywalnie większa złożoność produkcji elektroniki niż logistyki. — Musi to być związane z większą dozą twórczego myślenia, trzeba zespołu ludzi, co zbliżyłoby taką organizację do think-tank’u. W tego typu organizacjach, które też przecież nie działają za darmo, nad pojawiającym się zleceniem pracuje zespół specjalistów, który wie, gdzie skierować pierwsze kroki, jak ocenić ofertę itp. 

Inżynier 4.0 czyli jego najlepsza wersja

Podstawą rozwoju naszej branży są niewątpliwie inżynierowie, w powszechnym mniemaniu często postrzegani, jako osoby trudne we współpracy i introwertyczne. — Częściową prawdą jest to, że istnieją pewne wspólne cechy, często występujące w danej grupie - dla grupy inżynierów można by wymienić zdolności analityczne, wiele osób wymieni też cechy introwertyczne. Te cechy dominują w grupie i przekładają się na współpracę wewnątrz firmy, ale nie możemy wszystkich wkładać do jednego worka. Niestety, robi to wiele narzędzi badających nasz profil osobowości, na przykład dobrze znane są testy grupujące badanych w tzw. typy czy kolory. Poddając się takim badaniom, często nie patrzymy głębiej, tylko szufladkujemy samych siebie i robimy sobie krzywdę. Trzeba sięgnąć po narzędzia, ukazujące naszą osobowość w odpowiedniej skali, a jako przykład niech posłuży skala introwertyk-ekstrawertyk, gromadząca cechy składające się na te dwie odmienne życiowe postawy. Wówczas - co dla wielu inżynierów bywa szokiem - dowiadujemy się, że owszem, mamy wiele cech introwertyka, ale w pewnych sytuacjach wykazujemy cechy ekstrawertyczne, czego najlepszym przykładem może być przejmowanie inicjatywy w tematach, które żywo nas interesują, np. technicznych właśnie. I nagle okazuje się, że inżynier nie musi się zamykać w tłumaczeniu ‘no bo ja właśnie taki jestem’, skazując się na bezradność komunikacyjną i nagle zupełnie samodzielnie zauważa swój potencjał.

Lumina Learning

Bardzo w tym pomocne są zaawansowane narzędzia, których doskonałym przykładem jest Lumina Learning, głęboko badające potencjał naszej osobowości: — Inżynier inżynierowi nierówny i gdyby zrobić badanie 100 takich osób, wyniki byłyby zupełnie różne dla każdego z nich. Jest niesłychaną wartością poznanie tych indywidualnych wyników, dzięki którym lepiej można zrozumieć poszczególne jednostki. Trzeba dojrzeć nasze indywidualne cechy: ktoś jest logiczny, ktoś wizjonerski a jeszcze ktoś metodyczny. Na wrocławskim TEK.day w ubiegłym roku podchodzili do nas liczni inżynierowie i każdy był zupełnie inny: jedni towarzyscy, inni stali w cieniu i nie zabierali głosu, potrzebując, aby to do nich zrobić pierwszy krok. Zarządzający zespołem musi z szacunkiem podejść więc do tych zróżnicowanych postaw, a kluczem jest zrozumienie indywidualnej odmienności. 

— Istnieją trzy płaszczyzny pracy w organizacji: indywidualna osoba, zespół i organizacja. Po pierwsze, każdy pracownik, nie tylko inżynier, nie może budować swojej wartości wyłącznie na poczuciu bycia zyskowną jednostką dla firmy, lecz musi czuć, że w tej wewnętrznej współpracy sam też się spełnia i jest możliwie najlepszą wersją samego siebie. Ale inżynierowie współpracują też z innymi jednostkami w organizacji: produkcją, sprzedażą, logistyką itp. Trzeba zrozumieć, że powstające wówczas nieporozumienia to często nie problemy personalne, ale odmienne cele różnych obszarów firmy. Inżynier potrzebuje zatem nabyć świadomości biznesowej, a im większą posiada wiedzę, za co odpowiadają inni, jakie są ich cele i jakiej presji podlegają, tym lepiej. Dlaczego? Bo każdej ze stron łatwiej się wtedy dogadać. 

24 cechy Lumina Spark (narzędzie Lumina Learning)

Szczególny ciężar odpowiedzialności za efektywną komunikację i dobre rozumienie się członków zespołu w zespołach interdyscyplinarnych spoczywa na zarządzających i nie bez przyczyny umiejętności przywódcze są często wymieniane wśród kompetencji przyszłości. Manager potrzebuje zrozumieć, że aby wytłumaczyć coś inżynierowi, istotne jest, żeby przedstawić wyzwanie w inny sposób, mówić jego językiem. W przeciwnym wypadku zamiast mostu współpracy, budujemy mur. 

— Kluczowa jest kwestia komunikacji, która najlepiej jeśli prowadzi od ogółu do szczegółu. Warto zacząć od tego, na czym nam - całej firmie - zależy w tym projekcie najbardziej: koszcie, czasie lub jeszcze czymś innym. Niech wybrzmi to wyraźnie i zostanie przedstawione, jako nasz wspólny interes. Na tegorocznym TEK.day we Wrocławiu zaprezentuję temat ‘Pięć dysfunkcji pracy zespołowej’. Jeśli widzimy, że któreś z nich występuje w naszym zespole, oznacza to, że nikt nie podjął rękawicy, aby je rozwiązać.  To lider zespołu powinien mieć w sobie tę siłę, by temat podjąć i znaleźć na niego lek i nie ma na to innego sposobu, jak wspólne spotkanie i szczera rozmowa. Często są to problemy na poziomie relacji międzyludzkich, a nie realne problemy technologiczne. 

‘Oni’ czyli młodzi 

Że nie chcą pracować, że nie szanują roboty, że mają wygórowane oczekiwania finansowe. To chyba najpopularniejszy, samo-wywołujący się temat narzekań podczas moich rozmów z ludźmi z branży, a mieszkający we mnie dziaders chętnie się do tego chóru przyłącza. Ewa Załupska mówi jasno: patrzycie na to wszystko pod niewłaściwym kątem! I zaczyna od przypomnienia oczywistej prawdy: — Kiedy ja wchodziłam na rynek pracy, to również byłam pokoleniem, na które narzekano. Historia jasno pokazuje: zawsze dane pokolenie, które jest u szczytu kariery zawodowej, narzeka na pokolenie, które wchodzi na rynek, bo oni są ‘inni’. Oczywiście, że są inni! Nie jesteśmy w stanie nauczyć ich, aby byli tacy, jak my. To są ludzie, którzy nie znają Polski, która nie jest w Unii Europejskiej i nie rozumieją, jak można nie mieć Internetu i to w telefonie. Zmiana pokoleniowa zawsze jest wyzwaniem dla ludzi przyzwyczajonych do swojej epoki (pocieszeniem jest to, że dla nich ich następcy też będą wyzwaniem). I punktuje: Nie szanują roboty? Nieprawda, są tylko elastyczni i otwarci na zmiany. Nie chce się im pracować? Chce, ale w pracy dostrzegają i cenią zupełnie inne jej aspekty; korporacyjny etos poświęcenia dla pracy lat 90-tych to przeżytek. Mają wygórowane oczekiwania finansowe? Niekoniecznie, jedynie chcą być traktowani partnersko.   

— Na młodych trzeba znaleźć rozwiązanie. Nie zdołamy ich zmusić, aby byli tacy jak my. Powinniśmy raczej zaspokoić ich potrzeby, a siebie dostosować do ważnej zmiany na rynku — mówi Ewa. — Przede wszystkim, są to ludzie, którzy domagają się partnerskich relacji i już na samej rozmowie rekrutacyjnej przyjmują pozycję równego swojemu rozmówcy. To nie buńczuczność, tylko potrzeba szacunku i respektu. My reagujemy na to, że to brak pokory, pytając: gdzie Twoje doświadczenie? To nie jest tak, że nie szanują pracy, to tylko nasze wyobrażenie, co powinien oznaczać szacunek dla pracy.

— Młody człowiek chce, aby pracować z nim, z jego zestawem cech, wad i zalet, a my to wyśmiewamy, uważając za buńczuczne i roszczeniowe. Ale przecież my sami byśmy tego chcieli, aby tak dbano o naszą wartość! Obok materialnego wymiaru, zarobków, musimy dostrzec ich potencjał. To, że młody człowiek otwarcie mówi o zarobkach, wcale nie oznacza, że nie interesuje go nic innego. Wręcz przeciwnie, oni chcą usłyszeć, jakie doświadczenie u nas zdobędzie, co może zyskać dla siebie, tak więc pokażmy im inny wymiar pracy u nas - atmosferę, rozwój - bo nowe pokolenie na to właśnie stawia. 

Rozmawiał i opracował Łukasz Jaeszke

Zapraszamy na jednodniowe targi elektroniki we Wrocławiu! Zapisz się