Jak zarządczy rachunek kosztów w EMS buduje przewagę konkurencyjną

W zakładach EMS zarządzanie finansami wykracza poza klasyczne raportowanie. Obok standardowej księgowości funkcjonuje zarządczy rachunek kosztów, obejmujący wiele wymiarów danych – od zasobów i czynności, przez zlecenia i klientów, aż po budżety.

Integracja danych w tym ujęciu tworzy spójną podstawę do monitorowania kosztów i rentowności oraz identyfikacji źródeł odchyleń. Model wspiera decyzje operacyjne i strategiczne, umożliwia optymalizację procesów, precyzyjną alokację zasobów oraz kalkulacje ofertowe w oparciu o rzeczywiste koszty zasobów i czynności, tworząc trwałą wartość dla klienta i przewagę konkurencyjną.

1. Dlaczego sama księgowość nie wystarcza

Księgowość finansowa jest niezbędna – zapewnia zgodność z przepisami i pokazuje sytuację firmy w ujęciu całościowym. W EMS to jednak za mało. Liczy się szybkość reakcji i szczegółowa wiedza o procesach, a dane księgowe są zbyt ogólne i odnoszą się do przeszłości. Trudno więc wykorzystać je w codziennych decyzjach.

Dlatego obok ksiąg funkcjonuje zarządczy rachunek kosztów. Opiera się na danych z ERP i nie jest ograniczony zasadami rachunkowości finansowej. Umożliwia śledzenie kosztów w wielu wymiarach, kontrolowanie budżetów i szybkie wychwytywanie odchyleń między planem a realizacją. Jego istotną zaletą jest elastyczność – dane można modyfikować i dostosowywać do potrzeb zarządczych, dodając kolejne wymiary czy układy przychodowo-kosztowe.

Dzięki temu decyzje stają się bardziej wiarygodne i przewidywalne, a firma zyskuje możliwość szybkiego reagowania i utrzymania stabilnych budżetów. Przeszłość i przyszłość łączą się w jednym ujęciu, zapewniając przejrzyste zasady współpracy i trwałą wartość dla klienta.

2. Zasoby i czynności w jednym modelu – podejście wielowymiarowe

Zarządczy rachunek kosztów korzysta z koncepcji Resource Consumption Accounting (RCA). Łączy ona dwa podejścia: niemieckie GPK, które skupia się na zasobach i ich podziale na koszty stałe i zmienne, oraz anglosaskie ABC, które akcentuje czynności. W rezultacie koszty przypisywane są nie tylko do maszyn czy linii produkcyjnych, ale też do konkretnych działań i procesów, które je generują.

Każdy koszt jest opisany w wielu wymiarach – od centrów kosztów i zleceń, przez klientów, po podział na koszty stałe, zmienne i pół-zmienne. Dochodzą do tego dwa horyzonty czasu. Perspektywa sprawozdawcza pokazuje dane zgodne z księgami. Perspektywa budżetowa pozwala planować i monitorować koszty w logice zarządczej, np. inaczej traktując amortyzację czy duże wydatki. Wprowadzenie wymiaru budżetowego dodatkowo umożliwia jednoczesne śledzenie wykonania i dostępnych jeszcze środków.

Integracja danych operacyjnych i finansowych pozwala zarządzać w czasie rzeczywistym, a kalkulacje ofertowe i budżetowe stają się pewniejsze i dokładniejsze. Controlling wychodzi poza rejestrację faktów – staje się narzędziem przewidywania, planowania i budowania odporności organizacji, wspierając decyzje na każdym poziomie.

3. Koszty zasobów – dane, które tworzą przewagę

W zarządczym rachunku kosztów każdy zasób – linia produkcyjna, stanowisko operatorskie czy obszar wspierający – posiada odrębne centrum kosztów, w którym ujmowane są wszystkie wydatki związane z jego funkcjonowaniem: wynagrodzenia, amortyzacja, energia elektryczna czy materiały pomocnicze. Na tej podstawie powstaje pełny obraz kosztu zasobu, umożliwiający wyznaczenie stawki godzinowej odzwierciedlającej rzeczywiste warunki pracy.

Informacje te pozwalają porównywać efektywność zasobów, kalkulować ceny oraz monitorować rentowność projektów. Analizowane są również odchylenia – różnice między założonym a faktycznym kosztem pracy danego zasobu. Wyniki stanowią podstawę do działań korygujących i usprawniających, podejmowanych już na poziomie zarządzania operacyjnego.

W praktyce precyzyjna alokacja kosztów energii i materiałów pomocniczych na dwóch liniach produkcyjnych ujawniła rozbieżności w kosztach poszczególnych zasobów rzędu 30–40%. Po korekcie przypisania wydatków stawki godzinowe zmieniły się – w jednym przypadku obniżyły, w innym wzrosły. W efekcie kalkulacje cen procesów opierają się na danych rzeczywistych, co ogranicza potrzebę wysokich rezerw.

To pozwala zarządczemu rachunkowi kosztów w EMS wspierać podejmowanie decyzji w oparciu o rzetelne informacje, lepiej wykorzystywać zasoby i wzmacniać konkurencyjność dzięki przejrzystym i precyzyjnym kalkulacjom.

4. Koszty niewykorzystanych zasobów – jak je kontrolować i minimalizować

Jednym z kluczowych elementów zarządczego rachunku kosztów są koszty niewykorzystania zasobów (KNZ). Określają one część wydatków ponoszonych na utrzymanie zasobu, która nie przekłada się na jego produktywne wykorzystanie. Wyliczenie odbywa się poprzez porównanie praktycznej dostępności (liczby godzin możliwej pracy zasobu w danych warunkach) z faktycznym obciążeniem. Typowe źródła KNZ w środowisku EMS to przestoje maszyn, braki materiałowe, przezbrojenia oraz niepełne wykorzystanie godzin pracy operatorów.

W praktyce identyfikacja, monitorowanie i prognozowanie KNZ odbywają się niemal równocześnie. Dane controllingu wskazują skalę problemu i pomagają planować działania zarówno wewnętrzne – optymalizację grafików, redukcję nadgodzin, przesuwanie zadań między liniami – jak i zewnętrzne, np. realizację jednorazowych projektów po korzystnej cenie. Wszystko po to, by wykorzystać wolne moce, nie obciążając przy tym stałych klientów.

Ograniczanie KNZ poprawia bieżącą efektywność, wspiera dokładniejsze kalkulacje ofert i pozwala utrzymywać stabilną rentowność projektów. W realiach EMS pewien poziom przestojów jest naturalny i stanowi element uzasadnionych kosztów funkcjonowania zasobów – ta część jest uwzględniana w kalkulacjach. Natomiast koszty wynikające z nieefektywności są identyfikowane, monitorowane i redukowane wewnętrznie, bez przerzucania ich na klienta. Takie podejście zapewnia optymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, utrzymanie konkurencyjnych cen oraz przewidywalne warunki współpracy.

5. Koszty czynności – kontrola procesów i eliminacja strat

Czynności stanowią drugi filar zarządczego rachunku kosztów, obok zasobów. W EMS rejestrowane są nie tylko te ujęte w standardowej operacji technologicznej (SOE), lecz także działania wykonywane poza nią – takie jak przerwy, przezbrojenia, naprawy czy powtórne testy. To podejście daje pełniejszy obraz procesu: z jednej strony czas zarejestrowany w SOE i faktycznie osiągnięty pozwala mierzyć wydajność, a z drugiej – identyfikowane są czynności, które nie wnoszą wartości i które z czasem powinny być eliminowane.

Controlling pokazuje koszty zarówno działań produktywnych, jak i tych, które nie wnoszą wartości – np. powtórnych testów czy napraw. To ułatwia wskazanie obszarów wymagających doskonalenia. Same działania korygujące są po stronie kierowników i liderów, którzy na bieżąco dbają o ograniczanie zbędnych kosztów. W praktyce oznacza to m.in. poprawę jakości dokumentacji technologicznej, lepsze przygotowanie komponentów, doskonalenie procedur testowych czy eliminację przyczyn błędów montażowych. Ciągłe usprawnianie procesów sprawia, że liczba napraw i powtórek maleje, a wydajność rośnie.

Dla klienta oznacza to stabilność i bezpieczeństwo współpracy. Koszty wynikające z działań, które nie wnoszą wartości, nie są przerzucane na zamawiającego, ponieważ ich identyfikacja i eliminacja odbywa się już po stronie dostawcy. Dzięki temu klient płaci wyłącznie za realną wartość dodaną, a relacja partnerska z dostawcą EMS opiera się na przewidywalnych kosztach i transparentnym podejściu do efektywności procesów.

6. Wielowymiarowość jako przewaga w controllingu

RCA to nie tylko precyzyjne przypisanie kosztów do zasobów i czynności, lecz także solidna baza do analizy rentowności. Model pozwala spojrzeć na wyniki nie tylko z perspektywy całej firmy, ale też poszczególnych zleceń, produktów czy klientów. Co ważne – bierze pod uwagę także koszty finansowania. Dla klientów oznacza to, że cena projektu odzwierciedla nie tylko koszty produkcji, ale także czas, w którym ich zlecenia wiążą kapitał pracujący.

Najważniejszą przewagą zarządczego rachunku kosztów jest wielowymiarowość danych, umożliwiająca tworzenie alternatywnych układów przychodowo-kosztowych. Kluczowy jest układ budżetowy: każdy koszt przypisany jest do konkretnego budżetu. Dzięki temu menedżerowie mają pełną kontrolę nad wydatkami i elastyczność reagowania. Oddzielne budżety – np. na szkolenia, inwestycje czy projekty operacyjne – pozwalają dokładnie monitorować źródła finansowania i ocenić ich wpływ na całą organizację.

Wielowymiarowy model zarządczego rachunku kosztów łączy operacje, finanse i strategię, zapewniając menedżerom pewność, że decyzje – od codziennych po strategiczne – opierają się na pełnym obrazie biznesu. To również konkretna korzyść dla klienta: kontrola budżetowa pozwala szybciej identyfikować potencjalne odchylenia kosztowe i podejmować działania korygujące, dzięki czemu projekty realizowane są w terminie, przy optymalnym koszcie i zachowaniu wysokiej jakości. Stanowi to fundament trwałej przewagi konkurencyjnej i tworzenia wartości dodanej dla klienta.

7. Podsumowanie – controlling jako źródło przewagi konkurencyjnej

Zarządczy rachunek kosztów w EMS to więcej niż rejestracja danych. Łączy perspektywę operacyjną i finansową, umożliwiając analizę biznesu w czasie rzeczywistym i z różnych punktów widzenia. Dzięki temu możliwe jest bieżące monitorowanie rentowności projektów i świadome kształtowanie przyszłości.

Decyzje podejmowane są w oparciu o rzetelne, wielowymiarowe dane, a nie intuicję. Taki model pozwala szybciej reagować na zmiany, minimalizować koszty niewykorzystanych zasobów i koncentrować się na działaniach tworzących realną wartość.

Z perspektywy przewagi konkurencyjnej controlling umożliwia optymalizację procesów, efektywne wykorzystanie zasobów i podejmowanie decyzji strategicznych w oparciu o wiarygodne dane. Dla klienta przekłada się to na stabilność współpracy, przewidywalne koszty projektów i pewność realizacji zamówień.

W efekcie zarządczy rachunek kosztów w EMS nie tylko wspiera codzienne decyzje, lecz tworzy trwałą przewagę konkurencyjną firmy, zapewniając wartość dodaną klientom, umożliwiając elastyczne reagowanie na zmiany rynkowe szybciej niż konkurencja i umacniając pozycję organizacji na rynku.

Autor: Piotr Przybylski – Kontroler Finansowy w TSTRONIC

www.tstronic.eu