PGZ wchodzi w tryb przebudowy

Od lat PGZ funkcjonuje jako konglomerat kilkudziesięciu spółek, które w wielu obszarach działają samodzielnie, a niekiedy nawet konkurują ze sobą. Brakuje im wspólnej strategii produktowej, skoordynowanego zarządzania finansami, jednolitego modelu operacyjnego. Ta strukturalna fragmentacja nie tylko spowalnia procesy decyzyjne, ale wprost ogranicza możliwości rozwoju i zwiększania produkcji – zwłaszcza teraz, gdy rynek oczekuje skokowego wzrostu dostaw sprzętu wojskowego.

Adam Leszkiewicz, który wcześniej kierował Grupą Azoty, wszedł do sektora zbrojeniowego z wyraźnym zamiarem uporządkowania sytuacji. Jego pierwsze decyzje dotyczyły zmian organizacyjnych w centrali, podziału kompetencji i wprowadzenia nowego modelu zarządzania. Równolegle rozpoczął bezpośrednie spotkania z władzami spółek zależnych, by zbudować rzeczywistą komunikację między centrum a peryferiami Grupy.

– Musimy zbudować zintegrowaną, skonsolidowaną grupę kapitałową, gdzie spółka matka zarządza obszarami takimi jak finanse, inwestycje oraz badania i rozwój – powiedział Leszkiewicz, w wywiadzie dla wnp.pl. Pozostałe podmioty mają pełnić funkcję wyspecjalizowanych jednostek wykonawczych, działających w ramach jednolitych standardów i wspólnych celów.

– Musimy zwiększyć efektywność. To jest powszechne oczekiwanie wobec PGZ. Żeby zwiększyć efektywność, trzeba umieć pozyskać środki finansowe i je wykorzystać. A żeby to zrobić, niezbędna jest dobra organizacja. Bez poprawy organizacji, wiele elementów nadal będzie hamować rozwój. Trzeba pozyskać środki, które są wokół nas. Mam na myśli te unijne, związane z instrumentem SAFE, ale też z funduszem bezpieczeństwa i obronności w ramach KPO. Także Funduszem Inwestycji Kapitałowych. Na końcu należy zwiększyć ilość produkcji i poukładać to wszystko w strategii produktowej dla poszczególnych spółek rozsianych po Polsce.

PGZ chce zwiększać produkcję, ale potrzebuje czasu, pieniędzy i nowej infrastruktury

Wielkie projekty zbrojeniowe – takie jak np. Miecznik, Borsuk, Krab czy Piorun – są dziś kośćcem strategii PGZ. Ale ich realizacja ujawnia chroniczne problemy: brak nowoczesnej infrastruktury, ograniczone moce produkcyjne, powolny cykl rozwojowy. Przykład? Borsuk, bojowy wóz piechoty nowej generacji, którego projektowanie trwało niemal dekadę.

– Jesteśmy w takiej fazie, że trzeba zmodernizować w wielu zakładach infrastrukturę, żeby można było zwiększyć intensywność produkcji. Jak popatrzymy na spółki w Grupie Kapitałowej PGZ, to problem nie polega tylko na nowej instalacji do produkcji Piorunów czy Borsuków, tylko na tym, że przez wiele lat firmy, od których teraz oczekujemy zwiększenia mocy produkcyjnych, były zaniedbane pod względem infrastrukturalnym.

Problemem nie są tylko technologie, ale też fizyczne zdolności wytwórcze. Zakłady takie jak Jelcz, H. Cegielski czy Bumar Łabędy wymagają poważnych inwestycji infrastrukturalnych – od hal i linii montażowych po systemy logistyczne. Przez lata niedoinwestowane, dziś stanowią wąskie gardła całego systemu.

Prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej zapowiada reorganizację obszaru B+R, standaryzację procesów i integrację zaplecza badawczo-rozwojowego. Jego celem jest skrócenie ścieżki od pomysłu do wdrożenia.

Skuteczna realizacja celów wymaga przejścia od modelu rozproszonego do zarządzanego centralnie

Adam Leszkiewicz nie ukrywa, że PGZ jako całość musi zacząć działać jak zorientowany na wynik, nowoczesny organizm gospodarczy – z jasnym podziałem ról, przejrzystą strukturą i mechanizmami kontroli. Dlatego jednym z priorytetów jest uruchomienie wspólnych narzędzi IT, a także zintegrowanego modelu finansowego i wspólnej sprawozdawczości. Pojawi się także Centrum Usług Wspólnych, które ma skupić funkcje administracyjne i operacyjne w jednym miejscu.

– Musimy zbudować biznesowy, jednolity, skonsolidowany organizm. Bez tego będziemy sobie dalej działać, ale niewiele zrobimy, bo każda spółka, działając sama, rywalizując wewnątrz Grupy, nie osiągnie tych efektów, które możemy osiągnąć razem.

Zarząd planuje przeprowadzenie przeglądu spółek niepowiązanych bezpośrednio z działalnością zbrojeniową. Nieruchomości, projekty cywilne, aktywa uboczne – wszystko ma zostać zweryfikowane pod kątem przydatności do realizacji głównych celów strategicznych. Tam, gdzie będzie to uzasadnione, możliwe są fuzje, podziały na segmenty biznesowe czy sprzedaż udziałów.

PGZ, choć skupiona na sektorze obronnym, nie zamierza całkowicie rezygnować z działalności cywilnej – o ile ta przynosi realne korzyści ekonomiczne.

– […] Ale też z punktu widzenia efektywności biznesowej nie powinniśmy być tylko i wyłącznie podmiotem, który zajmuje się sferą zbrojeniową. Nogę cywilną też powinniśmy posiadać. Będziemy się przyglądać spółkom z obszaru nieruchomości, jaka jest ich efektywność i czy przynoszą korzyści biznesowe. W tym roku na pewno szczegółowy plan porządkowania będzie przygotowany i wdrożony.

PGZ szuka kapitału i kompetencji poza strukturą własnej grupy

Transformacja PGZ wymaga nie tylko zmian wewnętrznych, ale też wsparcia zewnętrznego. Grupa planuje aktywnie korzystać z dostępnych instrumentów europejskich – w tym SAFE, czyli nowego unijnego mechanizmu wspierania sektora obronnego, którego budżet sięga 150 mld EUR. Uwagę kieruje również w stronę środków dostępnych w ramach Krajowego Planu Odbudowy oraz Funduszu Inwestycji Kapitałowych. Aby móc sięgnąć po te źródła finansowania, PGZ opracowała już listę projektów, które spełniają kryteria wsparcia i mogą zostać szybko wdrożone.

– Środków finansowych jest wokół nas teoretycznie sporo. Szacuje się, że do 2030 r. państwa europejskie podwoją wydatki na obronność. Składamy wnioski do Funduszu Inwestycji Kapitałowych. Musimy mieć projekty, żeby umieć skorzystać z programu SAFE. Opracowaliśmy w tym zakresie listę potencjalnych produktów, inwestycji, które chcemy sfinansować. Jest 30 mld w KPO, z których także chcielibyśmy skorzystać. Z tej puli nie będzie dotowanych zakupów broni, ale będzie można zrobić infrastrukturę towarzyszącą, co dla nas także jest bardzo ważne. Jesteśmy w takiej fazie, że trzeba zmodernizować w wielu zakładach infrastrukturę, żeby można było zwiększyć intensywność produkcji.

W planach jest także powołanie rady doradczej złożonej z ekspertów oraz organizacja okrągłego stołu z udziałem partnerów przemysłowych – zarówno krajowych, jak i międzynarodowych. Chodzi o to, by zbudować trwałe, funkcjonalne relacje z podmiotami zewnętrznymi, które mogą wesprzeć PGZ w realizacji złożonych programów zbrojeniowych.

Nowy model działania PGZ ma zbudować realną przewagę operacyjną

Pod rządami Adama Leszkiewicza PGZ wchodzi w fazę porządkowania i definiowania siebie na nowo. Przez lata zaniedbań, braku koordynacji i rozproszenia inicjatyw Grupa nie była w stanie w pełni odpowiedzieć na potrzeby polskiej armii ani skutecznie konkurować na arenie międzynarodowej.

To ma się zmienić. Nowa struktura, przyspieszenie decyzyjne, modernizacja infrastruktury, przejrzystość i integracja – to filary nowej strategii. Równolegle PGZ ma stać się wiarygodnym partnerem dla rządu, przemysłu i rynku europejskiego.

Źródło: wnp.pl

Zapraszamy na TEK.day Gdańsk, 11 września 2025. Zapisz się tutaj!